1998年，当时还是只有四平方米柜台的京东多媒体，开始在遍地山寨的中关村为每一件正品明码标价。

2003年，1岁的京东在非典期间靠着几十名渠道经理BBS评论区留言与邮局发货，开启了“线上购物初体验”。

5岁、10岁、15岁的京东在随之而至的中国互联网浪潮中推开了时代大门，自营、自建物流、“多快好省”……这些外界熟知的标签一路见证了电商巨人的成长。

2023年，20岁的京东在乱花烦人眼的电商市场重申成本、效率和体验的经营理念。去年四季度的年度集团高管会议上，刘强东强调在确保品质和服务基础上的低价是过去成功最重要的武器，也是此后唯一基础性武器。

走过二十年的京东已经不再是一家卖货公司，而是零售、物流、科技等多条业务线组成的生命体，前台的履约、定价要靠后台的供应链、数字化技术组织联合支持。再加上京东始终强调用户体验是公司的生命线，因此之于它今天所服务的6亿消费者，价格不仅仅是数字，而是体验经济学中的一道数学题。

重回旷野竞争

今天的京东是从电商战争激烈拼杀而出的胜利者。从图书到电器，从当当到国美、苏宁，价格战都不会是其陌生的武器。20岁的京东再度亮出“低价”这柄利刃，意味着哪些变与不变？

“过去三年，京东整体层面执行保供策略。疫情模式已经结束了，现在是一个放养状态，重新回到旷野，大草原上竞争的状态。”京东零售CEO辛利军近期在采访中告诉界面新闻，价格一直是京东最重视的用户体验的核心要素，低价策略也是以用户体验为前置条件。今日的变化是基于现实阶段不同所做的战略调整。

三年的新冠疫情，公众切身感受到供应链在现代社会的至关重要，也见证了京东的高确定性的履约能力与供应链韧性。去年上海疫情期间，京东物流从全国调派5000余名一线员工奔赴一线、超15万吨商品第一时间送达上海，“有责任的供应链”也是去年618的主题关键词。

保供背后是京东几乎覆盖全国区县的自建物流体系，且后者已经成为了可以对外输出的标准化能力。

刘强东在2020年曾经发公开信把京东定义为一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。京东目前在全国超1500个仓库，仓储网络总管理面积超过3100万平方米，通过仓配一体化的供应链将“上午下单、下午送达”的半日达时效服务推广至全国。根据京东物流（02618.HK）发布的2022年度财报显示，京东物流去年营收达1374亿元，同比增长31.2%，其中七成收入来自外部客户，如抖音电商、伊利等快消品、家电与3C领域的头部企业。