拼多多比其它中国电商公司更快地体验到了极致增长，但也很快地触到了自己的临界点。

文丨张钦 沈方伟
编辑丨高洪浩 黄俊杰

互联网公司以 A/B 测试作为一切产品调整的依据。而拼多多更进一步，在生意里的每一个环节测试各方参与者，重新探索一家公司的增长能有多快，而商业规则又能被折至怎样的弧度。

每个环节，拼多多都从创新实践开始，让各方受益，再逐步演变为对参与者忍耐程度的极限测试。

“砍一刀” 是极致的用户增长手段：用户拉人下单打折，领钱、领 AirPods，帮拼多多拉来超过淘宝的用户量，直到进入小数点后六位的数字游戏，总也砍不出最后一刀。

“拼单” 是极致的销售效率：商家和企业降价走量，零营销费用换来数十上百万的订单，直到面前出现算法驱动的广告投放工具。

“本分” 驱动员工永不停歇：拼多多员工拿到傲视同行的薪资，在一个无干扰的环境专注做事，直到深夜加班成为常态、期权越来越难以兑现。

“规模” 是合作伙伴的极致诱惑：推广、物流，各行各业的供应商抓住了中国互联网行业最后一个高增长公司，打破固定已久的行业格局，直到面前的回款账期越拉越长。

类似的做法和转变出现在拼多多生意里的各个环节，让拼多多更快更轻盈地实现过山车般的增长。一直到 2021 年 GMV 达到 2.4 万亿时，拼多多的员工数仍不足万人——阿里在同等销售规模时，人数是它的两倍多。硅谷曾经推崇，又引来全面抵抗的 “Move fast and break things”（快速行动，打破一切）完美体现在拼多多的成长过程里。

拼多多在 2015 年成立时，中国电商各环节基础设施已经成熟。从第一天起，它面临的就是全方位充分的供给，和不留余地的竞争。这家手段灵活的公司极致地利用甚至改造了每一条市场规则，挤开巨头，成长为千亿美元市值的公司。当规模改变，权力关系也发生改变。制定规则的人才能说出 “适者生存”，而被卷入 “充分竞争” 并持续参与的各方没有太多选择。

今年开始，一些改变正在发生。3 月，拼多多上的许多中小商家们以消费者身份，短时间在拼多多自营店内批量下单，又迅速申请退单及 “仅退款不退货” 以宣泄不满。

同期，拼多多的用户数量也在减少。根据第三方数据服务机构，2 月末至 3 月末，拼多多应用的日活跃用户从 3.86 亿降至 3.52 亿，再度被淘宝超过。

为了拾回增长，拼多多去年上线跨境电商平台 TEMU。现在美国每天有超过 1000 万人打开 TEMU，为拼多多带来的新的增长空间，也带来了它希望回避的关注。受此影响，全球市场对这个来自中国的电商平台，及其母公司的关注度提升到了前所未有的高度，发掘出它的更多问题。