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刘强东“回归”以来，京东的“调整”接二连三，继高管降薪、重拾低价战略及分拆业务上市后，近日又迎来了从核心零售集团开始的组织变革。

据知情人士透露，京东零售将变事业群制为事业部制，原事业群统管下的各事业部按照细分品类拆分为具体的经营单元；经营单元内将不再区分自营和第三方（POP）商家，统一由品类负责人管理。

这被认为是京东零售5年来最大的一次架构调整，旨在压缩管理层级，以提高组织效率，激发组织活力。2022年底，刘强东在京东经营管理培训会上就明确指出，管理层存在组织效率低、业务推进缓慢等问题。

同时，这也是京东内部首次打通自营和POP，是其做强品类、做大生态的第二步。长期以来，京东自营比POP拥有更强的话语权，阻碍了平台开放生态的建设，而今年3月上线“百亿补贴”，被认为是推进终端产品结构转型的第一步。

而内部矛盾解决背后，京东将全力迎战新一轮电商混战。

治“大公司病”

实际上，京东零售（前京东商城）集团化至今，已经历过多次大型的组织架构调整。

2015年8月，京东商城开始推行事业部制，首批设立家电、3C、消费品和服饰家居四个事业部，后逐步发展为包括家电、3C文旅、消费品、居家生活、时尚、生鲜、新通路在内的七大事业部。

之后的一年多里，京东逐步推行对下属经营单元的“授权”，将包括人权、财权、业务权在内的经营权利做了两层下移，总部对子集团授权，子集团对事业部授权，让一线管理者拥有更多参与决策的权力。

2017年，京东确立了“无界零售”的远景目标，简单来讲就是消费者随时随地可以购买任何东西，并提出走向未来的方法论：“积木理论”，即将京东自身的资源和能力“模块化”，以“整合+组合”的形式提供多元化服务。基于此，京东商城在接下来仅一年内进行了三次“改造”：

2018年1月，将几大事业部按品类划分三大事业群：大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，分别由王笑松、闫小兵、胡胜利出任各事业群总裁，直接向刘强东汇报，而原事业部负责人直接向事业群总裁汇报；

2018年8月，取消原有体系划分，按业务逻辑整合出创新、销售、平台、技术、营销、客服售后、业务支持七大虚拟板块，其中，电子文娱事业部、大快消事业部、时尚生活事业群、商业提升事业部均隶属于销售板块；

2018年12月，划分前中后台，成立五大业务部、新三大事业群和CEO办公室，其中3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群归入中台部门，负责人转向京东商城轮值CEO徐雷汇报。

由此，京东走出“至暗时刻”，并迅速扩张。2018年-2022年，其GMV从1.7万亿元增至3.47万亿元，五年增长率为104%；员工数也从15万人增至54万人，增长率为260%。

然而，与其他大厂一样，体量愈大的京东也没躲过“大公司病”。2022年底，刘强东一经“回归”就直指该问题，先是在内部邮件中直言“零售业务经营文化逐渐丧失，很多兄弟夜郎自大、沾沾自喜”，后又在经营管理培训会上痛批部分高管，称他们身上存在能力不行、价值观和集团不匹配、组织效率低下、推进业务缓慢等问题。

此次调整，正是针对这些问题下的一剂猛药。据了解，取消事业群层级后，京东零售普通员工向CEO汇报，中间最多只有三个层级，即“CEO-事业部-细分业务单元-普通员工”，组织结构更扁平，业务灵活性更高。