“让老闫回来做线下，也是给老辛减负，零售就别搞创新业务了，好好把三方商家问题解决了。”在一个月前京东集团年度战略会上的一句话，让闫小兵（也就是提到的老闫）重新回到了京东一线的位置。

京东最新一轮组织调整中，七鲜、京喜拼拼、前置仓等业务，组合成为一个独立的业务单元------创新零售部，由刚刚复出的京东老将闫小兵带队，与老辛（京东商城CEO辛利军）平级，共同向京东集团CEO许冉汇报。

与此同时，一年前偃旗息鼓的京喜拼拼也重新开张。也是在2022年6月，上一年京东战略会上，一年烧掉80亿京喜拼拼战略收缩，大面积关城。不过，一年后，京东再次点将闫小兵，京喜拼拼更名为京东拼拼，二鼓作气，卷土重来。

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亏掉80亿只做150亿的京喜一鼓而衰

这次京东内部调整令人瞩目，很大程度是因为在外部看来，京东重新恢复了之前宣告放弃的社区团购业务。

京东做京喜拼拼，是在2020年年底，比美团优选和多多买菜晚了三四个月的时间，但并不晚太多。

到了2021年年底，根据媒体的报道，美团优选GMV约1200亿元，多多买菜的GMV900亿元，而京喜拼拼的GMV，据内部人士估计在150亿上下，与对手已经不是一个数量级的竞争。

到了22年年中，多多买菜超越美团优选，同时部分城市开始跑正，整体处于盈亏平衡状态。

也就是此时，拼多多将多多买菜的精锐部门抽离去推动Temu。

对应的，美团优选也进入一个半收缩的状态，而京喜则在一鼓作气后进入撤退。财报表示，当时京喜一年要烧掉80亿人民币，这与京东的全年净利润对等。

拼多多和京东，本质上是完全不同的两家公司。

拼多多的底层“操作系统”，是一家零售公司。零售公司做的是薄利多销的生意，怎么能压价格怎么来。比如在拼多多主站上，官方会让同一个品的商家自己卷起来，小二会主动找一家卖同样商品的商家，告诉他，如果你能出更低的价格，就给你流量。这样拼多多的价格就能压到最低。

京东，则更像是一家供应链公司。供应链公司的逻辑是，把控上游，掌握货源，打通物流体系。在过去十几年中，京东已经将这一套体系发挥到了极致，怎么去玩货盘，建中心大仓，这是京东的强项。而低价，不仅不是京东所长，反而是京东所短。为了达成自己的业绩目标，京东采销其实更喜欢卖一些高利润的产品。

京东的这个强项落到社区团购上，就不太适配了。当时要做京喜拼拼，不少物流的人转岗过来做团购，其实这批人是不怎么懂如何做零售的，老想着如何做仓做配，没有想到怎么把零售做起来。

但是社区团购要满足的，不是仓的需求，是有没有便宜货可买的需求。特别是在下沉市场，社区团购的用户，主要是那些在菜市场挑东西砍价的人群，他们在乎价钱，远远超过在乎服务。有了仓配，周转效率更好一点，但是不能解决本质需求。

从京东继承的底层基因，是京喜拼拼初战时，最大的短板。

现在将京喜拼拼改名为京东拼拼，再装入创新零售部，看来是雄心未泯。常言道，一鼓作气，再而衰，如今京东再来二鼓，勇气可嘉。

02

闫小兵回归，意义何在？

在与苏宁国美打完家电一战后，京东还没有一场完胜的战役。这是京东内外的一致观点，内部也曾在会议中屡次提及。

今天的京东电商和十年前的京东电商，在用户心智上没有本质上的区别：3C家电，自营，物流快，服务好。没有胜仗再去塑造新的关键词，也就是说，京东长期缺乏一个能打硬仗的悍将。